邵逸夫如何打造香港影視工廠？邵氏、TVB與2026無綫集團轉型

2026 年 7 月，香港「電視廣播有限公司」正式改名為無綫集團有限公司／TVB Limited。公司給出的理由很直接：今天的 TVB 已經不只是一家電視台，而是一個橫跨電視、串流、手機、社群、IP 授權、商品、沉浸體驗與大灣區市場的跨媒體娛樂集團。

這個轉型延續了邵逸夫一生反覆做的事情：當觀眾移動，他就把內容生產系統一起移動。從東南亞戲院、清水灣邵氏片場，到家庭電視與今天的 myTV SUPER，邵氏與 TVB 的歷史始終圍繞同一個問題——如何大量製作內容，再把內容穩定送到觀眾面前。

• 邵氏兄弟的電影事業可追溯到 1925 年上海天一影片公司。
• 邵逸夫在 1920 年代末前往新加坡、馬來亞，協助建立電影發行與戲院網絡。
• 1958 年邵氏兄弟（香港）有限公司成立，邵逸夫任總裁並興建清水灣邵氏影城。
• 1961 年清水灣片場正式運作，把攝影棚、人才、技術與製作流程集中化。
• 到 1960 年代，邵氏娛樂版圖已包括東南亞約 130 家戲院。
• 《梁山伯與祝英台》《大醉俠》《獨臂刀》分別代表黃梅調、新派武俠與男性動作片浪潮。
• 邵逸夫是 TVB 1967 年創台董事之一，1980 年成為最大股東並長期領導董事會。
• 1985 年邵氏逐步停止大規模電影製作，1986 年清水灣片場租給 TVB。
• 2025 年 TVB EBITDA 達 3.65 億港元，股東應佔溢利 5,900 萬港元，相較 2024 年虧損 4.91 億港元明顯改善。
• 2026 年公司正式更名「無綫集團」，把未來定位放在跨媒體、數位、大灣區、AI 與 IP 商業化。

先講結論：邵逸夫從新馬戲院網絡、1958年邵氏兄弟與清水灣片場，把製作、明星、發行與放映接成華語電影工業；之後又把重心轉向TVB。2025年TVB轉虧為盈，2026年正式更名無綫集團。從黃梅調、武俠到myTV SUPER、AI微短劇與IP授權，重新理解這套香港娛樂系統如何延續近百年。

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邵逸夫並不是從香港片場開始

邵氏的歷史比「香港邵氏兄弟」早得多。

香港電影資料館整理的邵氏年表顯示，1925 年邵氏兄弟在上海成立天一影片公司。1920 年代後期，邵逸夫又被派往新加坡、馬來亞，協助兄長邵仁枚建立發行與放映網絡。

這段新馬經驗很重要。

因為邵逸夫先學到的是：

• 電影拍完之後，怎麼送到觀眾面前？
• 哪座城市需要戲院？
• 什麼電影在不同華人市場會賣？
• 多久需要一部新片？
• 觀眾對明星、類型與畫面規格有什麼期待？

所以他後來進入香港製片時，思考的早已超過「如何拍一部好電影」。他已經在思考整條娛樂供應鏈。

他最早建立的護城河，是戲院

電影公司如果只有內容，仍然會受制於別人的放映通路。

邵氏兄弟早期在新加坡、馬來亞持續經營戲院與發行，到了 1960 年代，香港電影資料館的回顧指出，邵氏娛樂帝國已包括東南亞約 130 家戲院，另有遊樂園與娛樂場所。

這意味著公司可以同時知道：

• 哪種電影賣得動
• 哪位明星有票房
• 什麼宣傳有效
• 哪個市場需要更多影片

電影製作與觀眾需求因此形成回饋循環。邵逸夫的優勢，是他同時理解內容與通路。

1957年回香港，他開始重做生產端

1957 年，邵逸夫從新加坡回到香港接掌電影製作。

1958 年成立邵氏兄弟（香港）有限公司，自己擔任總裁，同時在九龍清水灣購地興建大型邵氏影城。

當時香港已有大量製片公司。邵氏要競爭，不能只多拍幾部片。

它需要提高：

• 產量
• 品質
• 速度
• 明星供應
• 技術
• 場景利用率

這就是大型片場的意義。

清水灣片場是一座內容工廠

1961 年 12 月 6 日，邵氏影城正式投入運作。

香港電影資料館把邵氏形容為把外國片廠的 production-line model 引進香港，從技術、製作、發行、宣傳到人才培訓都納入公司體系。

大型片場可以共享：

• 攝影棚
• 布景
• 服裝
• 道具
• 燈光
• 攝影器材
• 錄音
• 剪接
• 演員
• 導演
• 技術人員

一個宮殿搭起來，可以拍不同電影；一套服裝可以在不同劇組重新使用；一批技術人員可以連續工作。電影因此具備工業化產能。

邵氏沒有只押一種類型

邵氏片場制度最有意思的地方，在於公司會根據市場改變主力產品。

1963 年，李翰祥執導的《梁山伯與祝英台》在香港、台灣創下票房成績，帶動黃梅調電影熱潮。

1966 年，胡金銓《大醉俠》成為新派武俠的重要作品。

1967 年，張徹導演、王羽主演的《獨臂刀》成為香港首批突破百萬票房的華語電影之一，也代表另一種更陽剛、更暴烈的武俠類型崛起。

類型更像產品線。市場變了，產品線也要跟著調整。

明星制度是另一條生產線

電影工廠需要穩定供應演員。

1955 年起邵氏已經建立粵語片人才制度；1961 年又成立南國實驗劇團，培養新演員。邵氏透過訓練、簽約與持續安排作品，建立林黛、凌波、王羽、鄭佩佩、狄龍、姜大衛等不同年代的明星。

這種制度非常有效。

• 新人可以快速獲得訓練
• 持續取得角色
• 累積曝光
• 進入公司宣傳體系
• 建立固定作品線

但權力也高度集中在公司。公司決定誰有戲拍、誰成為主角、什麼形象被放大，以及合約如何安排。工業效率與人才控制始終是同一套制度的兩面。

1970年代，最大的競爭者變成家庭電視

邵逸夫很早便看見娛樂入口正在改變。

香港家庭逐漸把更多娛樂時間移到電視。

TVB 在 1967 年正式開播；邵逸夫是創台董事之一。TVB 官方資料記錄，他之後長期領導公司，並於 1980 年成為最大股東、出任董事會核心領導。

這是一個重要的商業轉向。

戲院模式是觀眾出門找內容；電視模式則讓內容每天進入觀眾家裡。

這會徹底改變製作頻率。

• 電影可能幾個月完成一部
• 電視需要每天播
• 新聞、戲劇、綜藝、兒童節目、大型活動與廣告要持續供應

內容工廠的節奏因此再次被重新設計。

TVB藝員訓練班延續了邵氏的人才工廠

1971 年，邵氏與 TVB 共同建立 Shaw-HK-TVB Training Centre，取代原本南國實驗劇團。

後來 TVB 的藝員訓練制度成為香港娛樂產業最著名的人才入口之一。

演員進入制度後，可以在劇集、綜藝、主持、廣告與大型晚會中累積曝光。

邵氏電影時代的明星工廠，被重新改造成電視時代的人才平台。

1985年停下電影大量生產，是一次資源轉移

1985 年，邵氏逐步停止原有的大規模電影製作；1986 年清水灣 Movie Town 租給 TVB 使用。

從電影史看，這是片場黃金年代的收縮；從資本配置看，則是資源逐漸移到更高頻、更接近家庭觀眾的媒介。

人才、攝影棚、管理經驗與製作能力並沒有完全消失，它們逐步進入電視。

邵氏電影留下的另一個巨大資產，是片庫

1999 年，超過 700 部邵氏電影版權以 6 億港元出售給馬來西亞財團，後來由 Celestial Pictures 進行數位修復與重新發行。

這件事到了今天更容易理解。

內容公司拍片時，創造的不只是當期票房，也在累積：

• IP
• 角色
• 版權
• 片庫
• 重播權
• 修復與再發行價值

過去的成本，可能數十年後重新變成資產。

2026年的TVB，又在重新做同一件事

TVB 在 2025 年年度業績中明確表示，正加強龐大內容 IP 庫的商業化。

2026 年計畫包括：

• 把舊劇 IP 改編成中國大陸微短劇
• 主題樂園授權
• 商品
• 服裝
• 收藏品

從這個角度看，邵氏片庫與今天 TVB IP 商業化處在同一條線上。

以前內容的第二生命是重映、電視播映、錄影帶與 DVD；現在可能變成短劇、串流、商品、線下體驗與 IP 授權。

2025年TVB出現明顯財務改善

2025 年，TVB EBITDA 達 3.65 億港元，較 2024 年的 2.95 億港元提高。

更重要的是，股東應佔業績由 2024 年虧損 4.91 億港元，轉為 2025 年盈利 5,900 萬港元。

公司同時降低約 4.9% 的營運成本。

所以目前的轉型一方面擴張新業務，另一方面也重新控制成本結構。這和邵逸夫時代大型片場的邏輯仍有相似之處：內容產業最後仍需要同時控制品質、產量與成本。

傳統電視還沒有完全消失

TVB 2025 年四個自營免費電視頻道平均每週觸及約 490 萬名香港家庭觀眾，在所有電視頻道的收視份額約為 79%。

這代表香港傳統電視仍然具有規模。

但 TVB 今天的受眾已經遠遠不只電視。

全球數位與社群資產在 2025 年每月觸及超過 1.8 億活躍訪客，全年接近 70 億次影片觀看。

媒介入口已經被拆散，電視只是其中之一。

myTV SUPER代表第三次內容入口轉移

2025 年，myTV SUPER 每月約有 190 萬活躍觀眾。

同年 TVB 其他社群、網站與 App 每月平均有約 3,530 萬活躍訪客，相關影片觀看量達 17 億次；數位媒體廣告收入年增 22%。

2025 年 5 月，TVB 又推出廣告支援的免費方案「TV 3.0」。

這和六十年代電視取代部分戲院娛樂時間的邏輯非常接近：觀眾移動，平台就必須移動。

中國大陸與大灣區，正在變成新的跨區發行網絡

邵逸夫早期靠新加坡、馬來亞戲院網絡擴大華語市場。

今天 TVB 的跨區市場換成了大灣區與中國大陸平台。

2025 年，TVB 表示旗下頻道在大灣區每月觸及超過 2,000 萬觀眾；劇集則透過 Youku、Tencent Video 等平台進入更大的中國市場。

2026 年 TVB 已安排五部中國大陸合拍劇，合作方包括 Youku、Tencent Video 與耀客傳媒。

這又回到邵逸夫早年的基本問題：內容要去哪裡找下一批觀眾？

TVB開始用AI測試新的內容工廠

2025 年 9 月，TVB 推出首部 AI 生成微短劇《在我心中—你是獨一無二》，之後又繼續製作 AI 類型內容，官方表示 2026 年仍會推進。

這件事尚不能證明 AI 一定能替代傳統劇集製作。

但它非常符合邵氏體系長期存在的文化：

• 尋找新的製作工具
• 提高內容供應能力
• 測試新的市場格式

1960 年代的技術優勢是彩色攝影、寬銀幕、片場與大量棚景；2026 年新增的工具變成生成式 AI。

2026改名「無綫集團」，是在承認電視已經不是全部

2026 年 7 月 24 日，TVB 正式把中文公司名稱從「電視廣播有限公司」改成「無綫集團有限公司」，英文改為 TVB Limited。

公司對外說明非常明確：TVB 今天已經不只是一家 television station，而是一個 cross-media entertainment group。

業務正在延伸到：

• 數位平台
• 行動裝置
• 社群
• 內容 IP
• 商品授權
• 沉浸體驗
• 文化旅遊
• 大灣區
• AI

所以這次改名本身，就是邵逸夫制度史的一個最新章節。

邵逸夫留下的是「觀眾入口跟著移動」的能力

如果只把邵逸夫寫成電影大亨，很容易漏掉他最重要的能力。

他持續重新配置內容、人才、片場、通路與資本。

1920 年代，他跟著華人戲院市場走到東南亞。

1950 年代，他回香港建立大型電影工廠。

1960、1970 年代，他進入電視。

今天 TVB 又進入串流、手機、短劇、AI 與 IP 授權。

邵逸夫本人早已離開，但「入口改變，系統就跟著改」的企業習慣仍然存在。

台灣內容產業可以從邵逸夫學什麼？

製作能力需要基礎設施

單靠幾位明星創作者很難形成產業。

攝影棚、技術、人才、後期、宣傳與發行都需要長期累積。

發行能力和內容能力同樣重要

邵氏早期有戲院，TVB 有頻道，今天則需要串流、社群與平台合作。

作品如果無法穩定到達觀眾，內容優勢很難被放大。

人才必須能持續被培養

邵氏實驗劇團到 TVB 藝員訓練體系，都證明內容產業需要自己的新人入口。

片庫必須被當成資產管理

老劇、老電影與角色不只是歷史資料。

只要版權清楚，就可能再次被改編、授權與商業化。

平台改變時，要重新設計內容

電影的兩小時敘事、電視的每日播出、串流的 binge watching、短影音的碎片觀看，都會改變內容形式。

邵逸夫、邵氏與 TVB 產業資料核對

邵逸夫是邵氏兄弟唯一創辦人嗎？

不是。邵氏電影事業源自邵氏兄弟共同建立的家族企業。香港電影資料館記錄，1925 年四兄弟建立上海天一影片公司；邵逸夫後來在新加坡、馬來亞及香港負責不同階段的發行與製作。

邵氏兄弟香港公司是哪一年成立？

1958 年。邵逸夫出任總裁，同年在清水灣購地興建大型邵氏影城。

邵氏片場是哪一年投入使用？

清水灣邵氏影城於 1961 年 12 月 6 日正式投入運作。

邵逸夫有創辦TVB嗎？

他是 TVB 的創台董事之一。TVB 於 1967 年開播；邵逸夫後來長期領導公司，1980 年成為最大股東。

邵氏為什麼在1980年代減少電影製作？

1985 年邵氏逐步停止原本的大規模片場生產，1986 年清水灣 Movie Town 租給 TVB。這與香港娛樂市場從片場電影逐步轉向電視及新的電影製作模式有關。

TVB 2025年賺錢了嗎？

TVB 2025 年錄得股東應佔溢利 5,900 萬港元，2024 年則為虧損 4.91 億港元；EBITDA 亦由 2.95 億增至 3.65 億港元。

TVB現在還只是一家電視台嗎？

公司自己的答案是否定的。2026 年 7 月 TVB 正式改名「無綫集團有限公司」，並將自身定位為跨媒體娛樂集團，業務涵蓋電視、數位平台、社群、IP 授權、商品、體驗與 AI。

資料來源

• 香港電影資料館：The Shaw Chronology
• 香港電影資料館：Run Run Shaw’s Factory of Dreams
• 香港電影資料館：Shaws Galaxy of Stars
• TVB Limited：2025 Annual Results
• TVB Limited：Official Corporate Renaming, July 2026
• TVB Limited：Run Run Shaw Memorial Announcement

補充：影視工廠的核心，是把製作與發行接成一條鏈

邵逸夫與邵氏、TVB 的故事，不只是一位老闆建立帝國；更是一個垂直整合問題：題材開發、明星訓練、攝影棚、製作流程、播映渠道與觀眾習慣如何互相支援。當資源能被重複使用，速度與規模就會變成競爭優勢。

分析 2026 無綫集團轉型時，也要看現有資產如何面對串流、短影音與跨境分發，而不是只把過去的工廠模式套回今天。媒體制度會變，真正需要追蹤的是誰掌握入口、人才與資料。