張平沼如何交棒燿華？從1984創業、張元銘接班到2026放手經營

張平沼在 2026 年已經不再是燿華電子董事長，但這反而讓他的企業故事更值得研究。1984 年創辦燿華、2011 年把董事長交給長子張元銘，到今天張元銘與張元輔站在上市公司治理第一線，張平沼花了超過十年完成的，是一場逐步降低本人日常控制、讓下一代真正承擔決策結果的接班。

這種交棒方式的關鍵不在「退休」兩個字，而在權責怎麼拆。上市公司的董事長、營運團隊、投資法人與商業公共組織，並不是同一天全部換人；張平沼自己在 2026 年的公開訪談也把方法講得很清楚：下一代要真正學會經營，上一代就必須允許他們做決定、犯錯並承擔後果。

張平沼於 1984 年參與創立燿華電子，從完全陌生的 PCB 產業起步。
張元銘於 2011 年接任燿華董事長，第一階段的上市公司接班早已完成。
截至 2026 年，張元銘任燿華董事長、張元輔任副董事長，叢守璞任總經理。
張平沼目前已不是燿華上市公司董事，但仍出現在部分投資與公共組織治理架構中。
第二代目前面對的產業問題，已從傳統 PCB 量產轉向 AI Server、低軌衛星與海外產能。

先講結論：張平沼1984年創辦燿華電子，2011年由長子張元銘接任董事長。到2026年，張元銘與張元輔已站在上市公司治理前線，張平沼則退到大方向、投資與公共商業組織。從PCB創業、法人董事到AI伺服器與低軌衛星，解析這場超過十年的分階段接班。本文再補充背景、關鍵差異與可核對的脈絡。

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張平沼是誰？他的職涯其實跨過法律、政治與企業

張平沼的經歷很難只用「企業家」三個字概括。

他曾走過教育與司法工作，也進入過政治與商業組織。這些經驗不代表法律背景可以自動轉換成企業成功，但能解釋為什麼他的職涯長期都圍繞制度、協商、人際關係與組織資源。

真正進入大型企業經營之前，張平沼已參與台中港相關事業。

1984 年成立燿華電子時，他並不是 PCB 工程師。

按照他 2026 年公開回顧，當時張平沼主要負責集資與經營，第一期募集接近新台幣一億元，但公司第一年幾乎把資金耗盡；之後再次增資，第二年逐步站穩，第三年才開始獲利。

這段歷史比「法律人跨界經商」更能說明他的角色。

他的能力並不在親自設計 PCB，而在於把資金、股東、工程人才與市場機會組成一家公司。

為什麼 1984 年的燿華能成為長期事業？

印刷電路板是所有電子設備的基本連接層。

電腦、手機、汽車、通訊設備、伺服器與衛星，都需要 PCB 把晶片、電源與零組件接在一起。

這種生意的難度不只在「會生產」。

不同應用需要完全不同的線寬、層數、材料、散熱、可靠度與量產良率。電子產品世代越往前，客戶驗證與設備投資也會同步增加。

所以 PCB 公司一旦進入大型客戶供應鏈，必須持續重新投資。

張平沼建立燿華後真正面對的長期問題，是一家公司如何跨過一次又一次產品世代，而不是只抓住 1980 年代的第一波電子製造機會。

2011 年交出董事長，是接班最重要的時間點

談張平沼家族接班，不能只看 2026 年。

張元銘早在 2011 年就接任燿華董事長。

公開人物資料顯示，張元銘原本具有電機與金融背景，早年在海外金融業發展；2004 年因父親希望他回台協助家族事業而返台，最後進入燿華。

這是一個很重要的設計。

如果第二代只在父親身旁當「接班人」，卻始終沒有正式職權，就無法真正驗證經營能力。

董事長職位交出去後，客戶、投資、設備、人事與董事會結果都開始由下一代承擔。

所以張平沼的接班，第一階段其實十五年前已經發生。

2026 年燿華現在由誰經營？

截至 2026 年最新商工登記，燿華的董事長是張元銘，副董事長是張元輔。

兩人都以國領投資的法人代表身分進入董事會。

現屆董事任期自 2024 年 6 月至 2027 年 6 月；2026 年 4 月開始，叢守璞則成為登記總經理。

這個結構透露出另一個重要變化：

家族接班已經從一個父親與兒子的故事，進入董事會、法人與專業經理人共同運作的階段。

但要注意，國領投資目前在燿華的股份不能直接等同「張家擁有全部公司」。

上市公司的經營權、法人董事席位、個人持股與整體股東結構是不同概念，不能把它們全部混成「家族控制」。

張元銘與張元輔怎麼分工？

公開文件長期把張元銘與張元輔列在不同的位置。

張元銘長期擔任董事長與策略角色；張元輔則擔任副董事長，也曾參與公司營運與多項轉投資。

2022 年燿華公開說明書明確將兩人列為兄弟。

到了現在，兩人分別站在董事長與副董事長位置。

這種安排的重點不在猜測誰「比較有權力」，而在董事會已經出現正式分工。

對外代表、產業組織與長期策略主要由張元銘承擔；張元輔則在副董事長、相關投資與治理結構中保持重要位置。

張平沼真的完全退休了嗎？

沒有。

較精確的說法是：他已把上市公司日常經營交出去，但沒有完全退出企業與公共商業網絡。

例如燿華持股的達泰投資，最新公司登記仍由張平沼擔任董事長；張元銘是董事，張元輔是監察人。

這是一個很有意思的治理結構。

它說明「交棒」可以發生在上市公司經營層，創辦人同時仍保留在部分投資法人或外圍組織的位置。

所以判讀台灣家族企業接班時，只看母公司董事長姓名容易過度簡化。

要一起看董事會、法人投資、子公司與其他組織。

從台灣商業聯合總會，也可以看到第二次交棒

張平沼長期參與商業公協會，並參與成立台灣商業聯合總會。

現在台灣商業聯合總會的理事長已是張元銘；官方活動則把張平沼稱為「榮譽理事長」。

這是另一個很值得注意的變化。

上一代留下來的不只有一家工廠。

還包含供應商、金融、政府、公協會與商業人士之間累積多年的關係網。

當張元銘同時進入燿華與產業組織領導位置時，接班開始從公司職位延伸到產業公共角色。

張平沼自己怎麼理解「放手」？

2026 年初，張平沼談到台灣老一代企業家的接班問題時，直接指出，如果上一代一直不放手，下一代就無法真正學會經營。

他形容自己的做法是逐步交棒。

日常的小事與執行讓下一代處理；自己把注意力移向大問題與大方向。

這句話的重要性在於，它把接班從「選一個繼承人」改成「重新設計決策權」。

如果創辦人雖然沒有董事長頭銜，所有重大與細小決策卻仍要經過他批准，名義上已經交棒，組織仍沒有真正完成接班。

反過來說，創辦人允許下一代自己承擔錯誤，治理能力才有機會真的移轉。

第二代接到的燿華，已經和 1984 年完全不同

張平沼創業時，台灣電子產業面對的是 PCB 製造能力如何建立。

2026 年，張元銘面對的問題變成 AI Server、低軌衛星、汽車電子，以及地緣政治造成的全球產能重新配置。

燿華目前除了台灣與中國產能，也已進一步布局泰國。

公司公開談到的泰國新產能，目標包含低軌衛星與美系 AI Server PCB。

這代表第二代的接班不能只靠守住父親留下的客戶。

新管理層必須重新回答：

哪些高階板值得投資？

產能該留在台灣、中國還是東南亞？

AI Server 所需要的高階 PCB 能不能穩定量產？

低軌衛星訂單是不是可持續市場？

這些都不是創辦人 1984 年時可以留下標準答案的問題。

張平沼這個案例真正值得學的是什麼？

不是「企業家要早點退休」。

更有價值的是把接班拆成幾種權力：

權力	現在主要位置
上市公司董事長	張元銘
上市公司副董事長	張元輔
日常營運	專業經理團隊
部分投資法人	張平沼仍有角色
商業公協會主要領導	已逐步由張元銘承接
大方向與公共關係	張平沼仍持續參與

這種分層比「第一代退休、第二代接班」更接近真實企業運作。

它也有風險。

如果各層權責不清，創辦人與第二代仍可能互相干預；如果董事會、法人與家族關係缺乏透明度，外部股東也難以判讀真正決策責任。

所以成功接班的標準，不是家族姓名繼續留在董事會。

而是組織在創辦人不處理日常工作的情況下，仍能自己決策、犯錯、修正並持續成長。

常見問題

張平沼目前還是燿華董事長嗎？

不是。燿華目前董事長是張元銘，副董事長是張元輔。張平沼早已退出燿華上市公司的董事長職位。

張元銘什麼時候接任燿華董事長？

2011 年。

張元銘和張平沼是什麼關係？

公開人物資料將張元銘列為張平沼長子。

張元輔和張元銘是什麼關係？

燿華公開說明書明確列兩人為兄弟。目前張元輔擔任燿華副董事長。

張平沼現在完全沒有企業職務了嗎？

不是。雖然他已不在燿華上市公司的現任董事名單，但目前公開公司登記仍可看到他在達泰投資等法人擔任董事長。

台灣商業聯合總會目前誰是理事長？

目前公開活動資料顯示由張元銘擔任理事長，張平沼則以榮譽理事長身分持續參與活動。

從創辦人公司，走到不需要創辦人處理每件事

張平沼的案例最值得留下的，不是他橫跨司法、政治與企業的特殊履歷。

更值得觀察的是，一位強勢創辦人最後是否有能力讓公司不再需要自己處理每一個問題。

1984 年，燿華需要張平沼集資、找人、承擔公司可能失敗的風險。

2011 年之後，董事長位置已經交到下一代手上。

2026 年，新的管理層正在 AI Server、低軌衛星與海外產能重新下注。

如果這些決策最終能在沒有創辦人日常介入的情況下產生成果，這場接班才算真正完成。

若想對照另一個家族企業與接班人物的查證案例，也可延伸閱讀徐子翔的公開身分、家族關係與離世查證。

資料來源

增量：看燿華交棒，接班故事之外還要看治理與組織延續

從 1984 創業到下一代接班，應把所有權、董事會、經營權、技術與客戶關係、資本配置及員工能力分開追蹤。家族交棒不是自動完成的成功敘事，真正的考驗在於制度能否讓公司不依賴單一人物仍然運作。

整理 2026 的經營變化時，將公司公告、財報、產業環境與媒體說法放在同一條時間線；已發生的交接、規劃中的安排與推測不可混寫。好的接班分析，會同時問誰得到決策權、誰承擔風險，以及組織如何保留可被檢查的責任。

延伸分析：把「張平沼如何交棒燿華？從1984創業、張元銘接班到2026放手經營」轉成可檢查的問題

本文提供了一個主題入口，但理解不應停在名詞、事件或單一結論。可以從背景條件、實際機制、受影響者與證據限制四個方向再往下追問，讓讀者把文章內容轉成自己的判斷工具。

分析面向	要追問什麼	可查找的證據
背景條件	這個主題在什麼時間、地區與制度條件下成立？	時間線、角色、規則與原始資料
核心機制	哪些選擇或關係真正造成文章描述的結果？	流程、作品細節、訪談與比較案例
影響分配	誰得到好處，誰承擔成本或被排除？	資源、注意力、風險、勞動與反例
證據限制	哪些說法仍需要更多資料或保持不確定？	來源品質、交叉驗證、版本與待查問題

把這四個問題放回本文主題，能避免只記住一個漂亮結論，也能清楚看見下一步應查什麼、比較什麼、以及哪些地方不應過度推論。

本輪 fresh 查核：張平沼的貢獻要拆成創業、接班與法人治理

截至 2026 年 8 月 24 日，經濟部商工登記公示資料將燿華電子列為核准設立的股份有限公司，代表人為張元銘，最近一次登記的董事長、副董事長分別為張元銘、張元輔，經理人資料則列叢守璞；這是法人登記現況，不等於完整描述家族所有權、實際控制或未來接班結果。文章提到張平沼時，應把他作為創辦與早期經營脈絡人物，不能把歷史角色直接套成 2026 年燿華現任董事長。

燿華官方 2023 年年報、2024 年永續報告書與公司網站，可分別用來核對公司沿革、董事與關係人揭露、產品應用、治理架構及 AI、高速通訊、車用與低軌衛星等發展方向。這些來源支持「企業如何在創辦人之後延續並調整製造能力」的研究角度；不支持把任何單一人物宣稱為 PCB 技術、營收或客戶成果的唯一創造者。

從張平沼到張元銘：燿華交棒與公司角色不能混寫

燿華 2367 是上市法人；台灣商業聯合總會則是另一個以推廣商業活動、提升服務品質與促進商業發展為宗旨的社會團體。台總官方理監事資料同時列出張平沼的名譽理事長身分與張元銘的理事職務，這可以說明兩人在商業組織中的公共角色，但不能拿來替代燿華董事會、經理人或公開資訊觀測站的公司治理資料。

因此，本篇的接班主軸限定為：張平沼參與建立燿華早期企業、張元銘與張元輔在後續法人治理中承擔正式職務，以及公司如何在 PCB、HDI、軟硬複合板、車用、AI、高速通訊與低軌衛星等需求變化下重新配置產品與產能。創辦人交棒是治理與責任轉移的問題，不是家族故事自動等於經營成功。

官方資料能支持什麼，哪些仍要保留不確定

公司登記可以核對代表人、董事、經理人、設立日期與登記變更；年報與永續報告書可以核對公司自述的治理、產品、投資計畫與已揭露數字；台灣商業聯合總會資料可以核對該社團公開的職務與活動脈絡。三者的證明範圍不同，不能把商會活動、公司登記與財報數字拼成未經揭露的家族控制結論。

本文不構成個別股票、ETF、基金、債券、金融商品、槓桿交易、放空或資產配置的投資建議；燿華的營收、毛利、產能、客戶、AI 伺服器、低軌衛星、泰國廠、股利、估值與買賣時點，都應以最新年報、財報、重大訊息、公開資訊觀測站與交易所資料按日期核對。本文只整理可追溯的角色與制度邊界，不由接班時間線推導股票報酬或未來獲利。

張平沼如何交棒燿華？從1984創業、張元銘接班到2026放手經營