曾繁城如何把 RCA 技轉變成台積電量產能力？從工研院示範工廠到晶圓代工營運

曾繁城如何把 RCA 技轉變成台積電量產能力？從工研院示範工廠到晶圓代工營運

如果張忠謀為台灣半導體產業定義了專業晶圓代工的商業模型，那麼曾繁城所代表的，便是這個模型如何從概念變成每天都能重複運轉的製造能力。他的職涯橫跨工研院 RCA 技術移轉、積體電路示範工廠、台積電創業團隊、世界先進、台積電總裁與副執行長，再到董事與基金會治理。這條路線沒有單一顆明星晶片那麼醒目，卻揭示半導體基礎設施最困難的一層：知識如何被吸收、紀錄、訓練、改善，最後形成一個組織可以長期交付的系統。

曾繁城的重要性不能簡化成「張忠謀的副手」，也不能把台灣半導體成功歸功於任何單一人物。他更適合被放在一支跨世代工程團隊裡理解。1970 年代，政府、工研院、學界與產業共同選擇引進積體電路技術；赴美受訓的工程師把製程帶回台灣；示範工廠再把學到的知識轉成可量產的日常操作。曾繁城是這條集體路徑中的製程與營運代表人物。

實體索引｜半導體技術與量產治理實體

• 人物、公司與技術：曾繁城如何把RCA技轉變成台積電量產能力？從工研院示範工廠到晶圓代工營運；核對人物職務、Broadcom／VMware／Arm／ASML／台積電／鈺創等公司、IP／晶片／DRAM／EUV／High-NA／FinFET／BSIM、工廠與年份。
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• 工程脈絡：把研究、IP 授權、設備、製程節點、研發團隊、客戶導入、量產、併購與供應鏈連回實際產業流程。
• 編輯界線：區分技術原理、公司策略、產能／節點數據與人物貢獻；「全球量產」需標明工廠、產品與時間。

RCA 技轉不是買回一疊製程文件

工研院 50 周年官方歷史記錄，1976 年工研院與美國 RCA 簽署積體電路技術移轉授權合約，第一批共有 19 人赴美受訓。團隊按設計、製程、測試與設備分組；曾繁城隸屬史欽泰帶領的俄亥俄州製程組。這種分工本身就說明了半導體製造的結構：電路設計只是起點，還需要把材料、設備、製程參數、量測與故障處理接在一起。

技術移轉若只抄下溫度、時間、濃度與機台設定，回到不同廠房後很快就會失效。水質、空調、震動、材料批次、設備維護與操作習慣都可能改變結果。真正要轉移的是判斷能力：看到缺陷圖形時知道先查哪一道製程；良率下降時能分辨設計問題、設備漂移或污染；更換材料和零件後，能用實驗確認風險，而不是只憑經驗猜測。

曾繁城這一代工程師承接的，因此不只是 RCA 的答案，而是一套提出問題、拆解變因與保存知識的方法。當製程每天都可能產生新偏差，工廠必須讓異常處理可以被交班，讓不同班次與不同設備得到一致判斷。半導體基礎設施的第一步，正是把個人技巧轉成組織記憶。

示範工廠把學習成果變成良率

工研院官方資料指出，1977 年積體電路示範工廠落成，成為國內第一條積體電路製造生產線。營運第六個月，團隊把良率推進到七成，高於技術移轉母廠 RCA 的五成；1978 年又完成第一批國產電子錶積體電路。這些數字應被理解成團隊成果，而不是某位工程師的個人紀錄。

良率是製造基礎設施最誠實的綜合指標之一。晶圓上每一道步驟都可能引入缺陷，只要其中幾個環節不穩定，最後可用晶粒就會快速減少。提高良率必須依賴製程控制、設備保養、量測資料、潔淨室紀律、材料管理與跨部門回饋。示範工廠能在引進技術後改善結果，代表團隊已開始從「照做」走向「理解並改善」。

這也是台灣半導體產業後來可以持續升級的原因之一。外來技術可以提供起跑點，但只有把實驗、失敗與修正留下來，下一代製程才不必重新摸索。曾繁城在這段歷史中的代表性，是見證並參與了製造能力從受訓課程轉成工廠制度的過程。

從工研院走進台積電創業團隊

台積電 1998 年任命公告稱曾繁城為公司創始員工之一，並指出他早期擔任營運資深副總經理，負責生產與研發。這段職責非常靠近晶圓代工能否成立的核心。客戶把設計交給工廠後，研發團隊要建立可用製程，生產團隊要把製程穩定放大；兩者若各自追求局部目標，便可能出現實驗室結果很好、量產卻無法維持的斷層。

創業初期的代工廠尤其需要把有限資源用在能建立信任的地方。製程是否按期認證、試產結果能否重現、量產爬坡是否可預測、品質問題是否被誠實處理，都會決定客戶下一代產品是否繼續留下。台積電 1999 年官方新聞稱曾繁城是建立公司營運實力的重要人物，這裡的「營運」不是行政支援，而是讓技術承諾能在交期、成本與品質中落地。

對專業晶圓代工而言，製造紀律還有另一層意義：工廠同時服務多家客戶，必須隔離資料、光罩與產品流程，又要讓共同製程平台累積的改善惠及不同專案。這需要嚴格的權限、變更與版本管理。晶圓廠不是把所有訂單放上同一條產線而已，而是讓共享資源與客戶邊界同時成立。

世界先進經驗擴張了營運視野

台積電董事履歷記載，曾繁城在 1996 至 1998 年擔任世界先進總經理，之後回到台積電出任總裁。這段經驗把他的管理場景從單一公司的營運組織，延伸到另一家半導體製造企業。不同產品、製程世代與資本條件會改變工廠的最佳策略，不能把先進節點的做法原封不動套在所有產線。

成熟製程與先進製程都需要基礎設施，只是價值來源不同。先進節點重視密度、性能與巨額研發投資；成熟製程可能更重視設備壽命、長期供貨、產品組合與成本控制。營運者必須理解客戶真正需要的不是「最小數字」，而是適合產品生命週期的技術、品質、產能與風險組合。

把這段經歷放回曾繁城的長期角色，可以看出他不只是某個製程節點的技術主管，而是持續處理技術平台如何形成可經營事業的問題。這種能力在晶圓代工產業特別重要，因為設備折舊、產能利用率、客戶組合與研發節奏會共同決定公司能否穿越景氣循環。

1998 年接任總裁後的組織任務

1998 年 5 月，台積電董事會任命曾繁城為總裁。官方公告引用張忠謀的說法，指出他在技術、生產、營運與管理都有成果。到了 1999 年，台積電官方新聞又將他描述為原始創辦團隊成員，並強調他對營運實力的貢獻。這些資料讓他的角色輪廓相當清楚：他位在研發、製造與公司管理的交界。

公司規模擴大後，創業團隊靠直接溝通解決問題的方式會逐漸失效。更多晶圓廠、產品與客戶意味著決策必須制度化：誰能核准製程變更、哪種異常必須停線、產能如何在客戶之間配置、研發成果何時轉入量產，都需要一致規則。總裁的價值不在於親自處理每個缺陷，而是建立讓正確資訊能夠及時上升、讓責任可以追溯的管理系統。

在這個階段，台積電也必須證明專業代工不是短期補充產能，而是能支撐客戶長期產品路線的夥伴。營運穩定度、技術節奏與客戶服務開始互相綁定。曾繁城的製程背景，使他理解承諾若沒有工程能力支撐，就只是銷售口號；反過來，技術若無法按期提供給客戶，也不能形成商業價值。

讓技術策略與量產組織直接對話

2001 年，台積電任命胡正明為公司第一位技術長，官方公告明確寫道，胡正明負責技術策略、系統單晶片與先進技術，並直接向時任總裁曾繁城報告。這個安排提供了一個重要組織線索：公司開始把長期技術方向設成明確職能，又讓它與最高營運管理保持短距離。

技術長若只談未來，可能忽略量產條件；營運團隊若只追當期產出，也可能延後必要研發。兩者需要共同回答哪些技術值得投入、何時應該導入，以及設計生態系是否已準備好。曾繁城位在這個接口上，反映出台積電當時已不只是執行既有製程，而是在建立自己的長期技術選擇能力。

對任何基礎設施公司而言，研究與營運都不能成為孤島。可靠平台必須一面探索下一代能力，一面保護現有客戶。組織設計的目的，就是讓風險、資源與時間表能在兩邊被看見，而不是等到移轉失敗後才互相歸責。

副執行長與副董事長代表責任層次改變

2001 年 8 月，台積電公告曾繁城轉任副執行長，負責更多長期策略規劃與管理；2005 年，他再被選為副董事長。台積電董事履歷顯示，他擔任副董事長至 2018 年。職務變化代表他從日常營運核心，逐步轉向公司長期方向、治理與多個關係企業的監督。

晶圓代工的長期策略不只是決定下一座廠蓋在哪裡。它還包括製程世代投資、技術組合、客戶集中、全球供應、人才接班與資本風險。這些決策往往需要多年才看見結果，卻可能在景氣高點被短期需求放大。曾繁城從製程工程一路走到治理層，讓他的職涯成為理解「技術決策如何逐步變成董事會責任」的一條線。

這同時提醒讀者，管理階層的成功不能只看擴張。晶圓廠投資若超過需求，會留下龐大閒置成本；若過度保守，又可能錯失客戶產品窗口。治理的工作是要求假設、風險與退出條件被說清楚，讓公司不依賴少數人的直覺。

從台積電到完整產業網路

台積電目前的官方董事資料列出，曾繁城除擔任台積電董事，也擔任台積電中國董事長、創意電子董事長、世界先進副董事長與台積電文教基金會董事長。職務會隨時間改變，仍應以公司最新揭露為準；但這組角色顯示他的影響已分布在製造、設計服務、公司治理與社會投入之間。

創意電子所在的 ASIC 與設計服務環節，負責把客戶需求連接到設計流程與晶圓製造；世界先進代表不同製程與產品組合的晶圓代工；台積電中國則涉及區域製造與客戶服務。這些公司不是台積電本體的簡單複製，而是半導體供應網路中不同節點。從曾繁城的角色可以看到，產業基礎設施最後必須靠治理與接口把多家公司連起來。

工程制度背後的人才與文化

曾繁城後來長期主持台積電文教基金會。基金會官方資料把青年培育、教育合作與藝文推廣列為三大主軸。這看似離晶圓製造很遠，實際上補充了他的另一面：技術產業不是只有機台與資本，也依賴教育、溝通、歷史感與願意長期投入的人才。

工廠裡的標準作業可以規定步驟，卻不能自動產生判斷力。工程師需要理解為什麼要量測、何時應該質疑數據、如何把失敗告訴下一班。這些能力來自訓練，也來自組織是否允許誠實回報。曾繁城從 RCA 受訓者走到教育文化基金會董事長，使他的職涯在某種程度上回到同一個題目：一代人的知識如何傳給下一代。

曾繁城留給製造基礎設施的五項判準

1. 技轉完成不等於文件交付。 只有當本地團隊能診斷異常、改善良率並訓練新人，知識才真正被吸收。
2. 研發與量產必須共享責任。 製程若無法穩定移轉，不能只怪工廠；量產問題若不回饋，也會讓研發重複犯錯。
3. 良率是跨部門結果。 設備、材料、潔淨室、量測、產品工程與操作紀律共同決定最後可用晶粒。
4. 規模需要制度而不是英雄救火。 晶圓廠增加後，變更、停線、產能與風險決策都必須可追溯。
5. 基礎設施要能培養下一代。 沒有教學、文件、交班與誠實文化，再先進的設備也會失去累積效果。

結語：把學會製程變成學會經營製造

曾繁城的半導體歷程，從 1976 年赴 RCA 學習製程開始，經過示範工廠、台積電創業與營運、世界先進、總裁、副執行長、副董事長及多家公司治理。這條路徑最值得記住的，不是哪個職稱最高，而是能力層次不斷擴張：先學會一道製程，再理解整條生產線；先改善一座工廠，再建立多座廠可以共同遵守的制度；最後把技術、資本、客戶與人才放進長期治理。

專業晶圓代工如果只有商業構想，不會自動產生可信賴的晶圓。曾繁城所代表的工程與營運傳統，讓「替別人製造晶片」成為可以反覆驗證的能力。把他列入半導體基礎設施名人堂，是為了看見商業模式背後那些較少被聚光燈照到的工作：技術吸收、良率改善、量產移轉、組織接口與人才傳承。

官方來源與延伸閱讀

• 工研院 50 周年：向 RCA 取經，發展臺灣積體電路
• 工研院：技術自主—曾繁城與半導體技轉歷程
• 台積電：F.C. Tseng 董事履歷與現任職務
• 台積電：1998 年曾繁城出任總裁公告
• 台積電：1999 年 F.C. Tseng 與公司營運實力
• 台積電：2001 年任命胡正明為首位技術長
• 台積電：2001 年曾繁城轉任副執行長
• 台積電：2005 年曾繁城出任副董事長
• 台積電文教基金會：基金會使命與曾繁城董事長

本文以工研院、台積電與台積電文教基金會官方資料整理歷史與營運脈絡；現任職務與公司治理資訊可能變動，應以來源頁最新揭露為準。歷史照片依官方頁的事件說明使用，未對照片中未具名人物另作身份推定。

把 RCA 技轉讀成一條可量產的財務路徑

曾繁城的故事不是一張早期合照，而是工研院技術如何進入台積電製造制度的案例。工研院五十周年半導體歷史頁記載，台灣在一九七六年與美國 RCA 簽訂積體電路技術移轉合約、派員赴美訓練，之後又完成國產自製的第一批電子錶積體電路。這些事件本身不等於今日台積電營收，但它們建立了製程、設備、人才與品質語言的早期共同基礎。

台積電二○二五年年報則提供平台結果：全年合併營收新台幣三兆八千零九十億五千萬元，稅後淨利一兆七千一百七十八億八千萬元，毛利率五九．九％、營業利益率五○．八％；七奈米及以下先進製程占晶圓銷售金額七四％，公司以三百零五種製程技術服務五百三十四個客戶、製造一萬二千六百八十二種產品。不能把早期技轉或曾繁城個人直接等同於這些數字，但可以追問知識如何經過幾十年制度化，最後成為可複製、可交付、可收款的製造能力。

對台灣集團或品牌來說，最值得借鏡的不是「引進國外技術」五個字，而是把技轉拆成四個資產：第一是能被新人學會的製程文件；第二是能被設備與材料商共同驗證的規格；第三是能讓客戶設計通過的模型與測試；第四是能在財報中反映為穩定產能與毛利的營運紀律。延伸閱讀可接到已公開的帆宣廠務自動化、漢民設備服務與瑞昱晶片產品，比較工程供應商、製造平台與下游品牌的分工。

從三吋晶圓到電子錶 IC：產品先證明流程

一九七八年國產自製第一批電子錶積體電路，是一個很適合用產品反推流程的節點。電子錶晶片看似小型，卻要求設計、光罩、晶圓、封裝、測試與可靠度彼此配合；若其中一項只能依靠外部團隊，產品就無法形成真正的自主製造能力。這種「先做出可驗證產品，再擴張製程能力」的路徑，與今日先進節點通過客戶認證後才進入大量生產的邏輯相通。

技轉也帶來治理問題：哪些內容可以由合作方提供，哪些能力必須在本地建立？設備維修、材料配方、良率分析與人員訓練若沒有明確權責，技術移轉完成後仍可能在量產時失效。曾繁城從工研院示範工廠到台積電營運的脈絡，值得放在這個「把知識變成日常流程」的框架中理解，而不是只寫成個人英雄故事。

台積電量產的真正護城河是跨世代複製

先進製程的競爭，常被簡化成線寬或單一設備。實際上，八吋與十二吋廠的經驗、製程設計套件、缺陷資料、供應商協作、客戶認證與人才輪調，才讓一座新廠有機會重現既有能力。每一代技術都必須同時保留舊節點的可靠供貨，又要把新材料、新元件和新封裝導入產品。

因此，企業讀財報時應把營收、毛利與資本支出連回學習曲線：產能是否按期爬坡？良率改善是否降低單位成本？客戶數增加是否帶來更多共用平台，而不是無限客製？這些是策略推論，不是從單年財報就能證明的因果，但能避免只用投資金額判斷技轉成功。

官方圖片與資料邊界

本文保留工研院官方一九七六年赴美 RCA 訓練團隊合照，並新增同一歷史頁所刊的一九七八年國產電子錶積體電路圖片。第一張圖證明早期技轉活動，第二張圖證明官方所述的產品里程碑；照片中的個別人物不另行推定，圖片也不是今日台積電廠區或財報成果的直接證據。

歷史資料取自工研院五十周年半導體技轉歷史頁，公司層級數據取自台積電二○二五年年報。本文將官方事實與策略推論分開，不構成投資建議，也不把曾繁城或任何單一工程師寫成台積電長期成果的唯一原因。