吳榮義重要貢獻：證交所資訊中心如何從提案走向市場韌性

如果只用「兆豐銀行代表人」或「證交所董事長」搜尋吳榮義，讀者很容易把他看成一段短暫的人事更替。但放回臺灣證券交易所的資訊與科技史，吳榮義在 96 年 7 月至 97 年 7 月的任期，有一個值得單獨整理的節點：證交所早在 92 年開始規劃獨立新電腦中心，到了 97 年吳榮義任內，這項規劃被提案到董事會並報主管機關同意，之後再與中華電信簽訂合作備忘錄。這不是「一位董事長蓋好一座機房」的故事，而是交易所把市場資訊基礎設施的安全、電力、空間、通信與可擴充性，從長期規劃推進到正式決策與跨機構合作的故事。

本文只處理一條可以回到官方資料核對的主線：吳榮義如何在證交所任期內承接獨立資訊中心計畫，以及這個決策為後續市場韌性留下什麼制度接口。臺灣證券交易所、主管機關、中華電信、資訊與機房團隊，以及後續任期的董事長和管理層共同完成了後續工作；公開資料能確認的是任期、提案、核准與合作節點，不能把最終工程成果、交易安全或市場表現全部歸給吳榮義個人。

證交所六十週年特刊所載吳榮義任董事長期間的官方歷任董事長肖像 — 證交所六十週年特刊 P0 第21頁（印刷頁碼26）所載吳榮義歷任董事長肖像，任期為96年7月1日至97年7月30日；圖片來源：證交所六十週年特刊。圖片來源：證交所六十週年特刊 P0 官方歷任董事長圖像。

先把吳榮義放回證交所第十六屆

證交所六十週年特刊的歷屆名錄列出，第十六屆股東會於 96 年 6 月 15 日選任，任期自 96 年 7 月 1 日至 99 年 6 月 30 日；吳榮義於 96 年 7 月出任董事長，薛琦則於 97 年 7 月接任。特刊的另一份第十六屆董事名錄也把吳榮義列為兆豐國際商業銀行法人代表。這些資料先確認的是機構職務與時間，不等於把同一任期內所有業務、制度與技術成果都寫成董事長的個人發明。

這個時間點很重要。吳榮義接任時，證交所不是一張等待建立的白紙；交易電子化、上市服務、結算與資訊公開都已經有長期累積。相對地，獨立新電腦中心計畫是另一個層次的問題：既有機房和公共設施能否支持未來的市場規模、網路線路、電力、空調、實體安全與資訊服務可靠性？因此，吳榮義的可核對貢獻不應寫成「創造證交所資訊化」，而應精確寫成：在既有規劃上，把獨立資訊中心推進到董事會與主管機關決策，並啟動和電信機構的合作接口。

從 92 年規劃到 97 年決策：吳榮義承接的是一條長工程

證交所六十週年特刊的「證券市場資訊與科技應用」篇章指出，證交所因應既有建物安全、空間限制、電力與空調擴充，以及機房環境設施的發展限制，自 92 年起開始規劃建置獨立新電腦中心。這個起點早於吳榮義任期，代表計畫有其前史，不能把最初的構想直接歸於他。

同一份官方篇章也記載，97 年吳榮義董事長期間，證交所把獨立新電腦中心案提案到董事會並報主管機關同意，接著與當時中華電信董事長賀陳旦簽訂合作備忘錄，並由證期局李啟賢局長見證。這是一個清楚的責任分層：證交所提出組織需求與方案，董事會負責機構決策，主管機關進行監理同意，中華電信成為合作夥伴；吳榮義身為董事長，則位於把機構方案帶進正式決策與對外合作的法人代表位置。

後續進程並未在吳榮義任內完成。官方資料說明，土地取得、規劃與設計在薛琦董事長期間接續，102 年李述德董事長任內開工動土，105 年 1 月新資訊中心啟用。這條時間線反而讓貢獻更容易被正確描述：吳榮義任內的重要節點是「把計畫推進到核准與合作」，薛琦任內承接土地與設計，李述德任內進入施工，之後才有啟用。若把一項跨十多年、跨多個任期的工程縮成一位人物的功勞，讀者會看不見真正的制度接力。

為什麼獨立資訊中心是市場治理問題

交易所的資訊中心不只是放伺服器的建築物。證交所官方資料把考量拆成地理位置、周邊環境、建築結構、空間需求、電力資源、通信網路、環境設施與實體安全。這些條件共同決定交易、行情、上市公司資訊、風險監視、結算資料與對外服務能否在高峰期間維持可用；任何一項都不是靠網站首頁上的一句「數位化」可以替代。

因此，獨立新電腦中心計畫的制度價值，在於把市場基礎設施的失效風險具體化。當電力容量、空調、網路線路、機房空間或建築安全成為擴展限制時，交易所不能只依賴既有場址補丁式加裝；它需要以新的地理、建築和機電條件重新設計，並安排跨機構合作、資源投入、監理審查及後續維運。吳榮義任內的提案與合作備忘錄，正是把這種長期風險轉成可經董事會與主管機關檢查的項目。

這裡的「市場韌性」也要保守理解。它不是說 97 年就已經完成今日所有資訊安全、災難備援或服務可用性，也不是說一份合作備忘錄就能證明市場從此不會中斷。較準確的說法是：獨立資訊中心把機房安全、電力、通信與空間擴充納入一個可持續建置的基礎設施治理框架，讓後續任期、工程團隊、合作機構與主管機關有共同的決策對象。

2007 年的市場擴張，為什麼增加了基礎設施壓力

證交所 96 年報回顧 2007 年市場時，記載年底上市公司家數達 698 家，ETF 上市支數達 7 支，權證年度新發行 2,666 支、年底掛牌數 2,085 支，都是推動這些商品上市以來的高點。這些數字只是在說當年的市場業務規模與商品活動，不能直接說成吳榮義個人創造了上市、ETF 或權證成長；但它們能幫助讀者理解，證交所同時面對發行市場、交易市場、資訊服務與國際合作的擴張壓力。

同一份年報也記錄證交所 2007 年赴紐約、倫敦、阿布達比與杜拜辦理投資說明會，並與日本大阪證券交易所、印度孟買交易所、德國交易所集團及阿布達比證券市場簽訂合作備忘錄，進行商品、人才培訓與技術交流。這些是證交所整體的國際合作工作，不能和吳榮義的資訊中心提案混寫成同一項個人貢獻；不過，它們說明當時交易所一方面要把臺灣市場介紹給國際投資人，另一方面也要提高自身資訊與服務基礎的可靠性。

若把兩條線分開，文章就不會產生錯誤因果：國際招商與交易所合作回答「市場如何向外連結」，獨立資訊中心回答「支撐市場服務的實體與資訊條件如何升級」。吳榮義這篇文章的主題是後者；年報中的市場數字與國際活動只是時代背景，不是他個人完成的績效證明。

董事長的貢獻，應該如何和工程團隊分層

人物文章最容易出現的錯誤，是把董事長簽署或主持的節點，寫成一個人完成了規劃、採購、設計、施工、驗收、維運與服務結果。獨立資訊中心案例可以提供一個更好的讀法。第一層是董事長與董事會：決定機構是否要把長期資訊基礎設施列為正式投資與治理議題。第二層是主管機關：檢查方案與監理必要性，決定能否往下推進。第三層是合作機構：中華電信等夥伴負責各自承擔的通信、工程或協作內容。第四層是資訊、機電、建築、法務、採購、營運與資安團隊：把決策轉成實體和服務。

吳榮義的角色位於第一層和對外法人代表的交界。他的重要性不是因為一個人能替代所有工程專業，而是因為在任期內把既有計畫拉進董事會、主管機關和合作夥伴都能承接的制度流程。這類貢獻的證據，不是「啟用後市場一定更好」的推論，而是官方時間線中可核對的提案、核准、備忘錄與後續接力。

和其他證交所人物如何避免重複

吳榮義和黃乃寬都會觸及資訊或科技，但兩篇的問題不同。黃乃寬的主軸是交易電子化、錯誤控制與金融資訊系統的長期工程史，重點在交易與資訊服務如何逐步電子化；吳榮義的主軸則是獨立資訊中心的機構決策、機房環境與跨機構合作，重點在承接一個長工程的關鍵節點。

吳榮義也不應與陳樹的交易所國際聯盟文章合併。陳樹的公開節點是東京證券交易所市場聯盟和 Euronext 合作備忘錄，回答的是交易所之間如何建立跨市場合作網絡；吳榮義的合作備忘錄則是為了解決資訊中心建置與通信基礎條件，兩者同樣出現「合作」二字，實際上是不同的制度對象。

同樣地，吳乃仁的 MSCI Barra 合作聚焦國際市場基準與資料接口，陳冲聚焦臺灣 50 指數合作與制度承接，薛琦則有 ETF、TDR、多元商品與後續交易所治理脈絡。把這些人物都寫成「推動證交所國際化」會失去搜尋意圖，也會把機構集體成果分配給不相同的人物。吳榮義這篇只保留資訊中心提案、核准與合作接口。

讀官方資料時，哪些句子可以說，哪些不能說

可以說的第一類，是官方資料直接列明的任期與職務：吳榮義在第十六屆期間於 96 年 7 月出任證交所董事長，97 年 7 月由薛琦接任。第二類，是 P8 資訊科技篇直接描述的計畫節點：97 年吳榮義期間提案董事會、報主管機關同意，並與中華電信簽訂合作備忘錄。第三類，是後續官方時間線：薛琦任內土地取得、規劃與設計，李述德任內開工，105 年新資訊中心啟用。

不能直接說的第一類，是「吳榮義建立了證交所全部資訊系統」。官方資料沒有支持這樣寬的歸因，而且 92 年就開始規劃，後續又跨越多個任期。第二類，是「合作備忘錄證明資訊中心立即提升交易速度、降低所有風險或保證零中斷」。這些都需要獨立的工程、營運、資安與服務數據。第三類，是把 2007 年上市家數、ETF、權證、指數上漲或國際活動直接當成吳榮義個人的因果成果；年報呈現的是交易所整體年度成績與市場環境。

這種限制不是削弱人物貢獻，而是讓貢獻更能被查核。當文章把「提出並推進」和「最終建成並運作」分開，讀者才能知道哪一段是吳榮義任期內的公開責任，哪一段是後續團隊的接力，也能避免把制度建設誤寫成個人英雄敘事。

把這個案例讀成一套可重複的市場基礎設施問題

吳榮義的案例還有一個值得保留的閱讀方法：先問「哪一個長期限制被正式承認」，再問「哪一個治理機關同意投入」，最後才問「工程何時完成、誰負責後續」。在資訊中心計畫中，既有建物與機房的限制先被寫進規劃，接著進入董事會和主管機關決策，然後由證交所與中華電信建立合作，後續再由不同任期完成土地、設計、施工與啟用。這種順序比先找一位最知名的董事長，再把所有成果倒灌回人物履歷，更接近公共市場基礎設施的真實運作方式。

同樣的方法也能用來讀今天的交易所系統。當市場出現新的商品、更多上市公司、跨境資料服務或更高的網路與資安要求時，讀者應分開查看需求提出者、監理核准者、工程供應商、資料服務單位和最終營運者。一次公開活動、一次簽約或一篇年報，通常只能證明一個時間點；要判斷市場韌性是否真正提升，仍要看後續的服務水準、備援演練、事件紀錄、資安控制、公開報告和連續多年的維運成果。

所以，吳榮義的重要貢獻不是一個可以套用在所有市場結果上的口號，而是一個可定位的制度動作：在既有規劃已經存在的前提下，把獨立資訊中心推向正式決策和跨機構合作。它的價值在於開啟後續工程的治理路徑；它的邊界也同樣清楚，不能取代後續任期、專業團隊和主管機關的實際工作。

對讀者而言，最有用的結論是把「任期內的決策」和「多年後的成果」標上不同日期。96、97 年的年報與特刊可以回答當時誰在什麼職務、計畫走到哪裡、哪些機構簽下合作；105 年的新資訊中心啟用資料則回答工程後來何時完成。兩者都重要，但不能用後來的啟用照片回頭證明早期每個技術選擇，也不能用早期的簽約文字預告之後一定會出現的效率、營收或市場信心。這個時間邊界正是人物貢獻介紹需要保留的核心。

換句話說，吳榮義的故事適合被寫成「承接、決策、合作、交接」四個動詞，而不是「一人完成」。這樣既能保留人物在關鍵治理節點的責任，也能把證交所作為公共市場機構的集體工程說清楚。

也只有先承認這個集體性，人物的那個關鍵動作才不會被背景噪音淹沒，讀者也才能看見決策如何交給下一棒。

投資與因果邊界：資訊中心不是買賣訊號

證交所資訊中心的建置、上市家數、ETF 數量、權證發行、國際合作或交易服務改善，都不能直接推導個別上市公司、ETF、基金、債券、金融商品的股價、報酬率、配息、流動性或未來獲利。市場基礎設施的重要性，不等於任何特定資產具有投資價值；一位董事長在公開資料中的制度責任，也不等於對市場結果或個人投資損益負有單一因果責任。

本文不構成個別股票、ETF、基金、債券、金融商品、槓桿交易、放空或資產配置的投資建議。若要評估上市公司、交易所服務、資訊科技供應商或資本市場政策，應回到最新正式公告、年報、重大訊息、法規與合格專業意見，並把資料日期、法人實體、制度層級與尚待驗證的推論分開記錄。

臺灣證券交易所官方數位轉型文章中的臺灣數位網路視覺，補充吳榮義資訊中心與市場韌性脈絡 — 臺灣證券交易所官方數位轉型文章內嵌的臺灣數位網路視覺；本文用它說明資訊中心、通信與市場資料接口的制度背景，不代表吳榮義個人肖像、資訊中心工程成果或投資建議。圖片來源：證交所官方數位轉型觀點頁，原始圖片：官方圖片 URL。

把吳榮義的資訊中心決策接回台灣企業與資本市場閱讀路徑

__YOLO_WU_RONG_YI_INTERNAL_BRIDGE_20260824__　吳榮義篇處理證交所資訊中心的提案、監理同意與跨機構合作；延伸閱讀把這條公共市場基礎設施脈絡接到已發布的台灣金融、集團與企業治理案例。這些連結是比較入口，不是吳榮義造成企業營收、股價或合作成果的證據。

辜仲立與中租控股：比較企業融資、非銀行金融與資本接口。
吳東亮與台新新光金：對照金融集團合併、家族治理與監理條件。
林燈家族與華南金：觀察家族資本、銀行治理與長期制度承接。

讀者應分開核對證交所年報、資訊中心工程時間線、公司年報與公開資訊觀測站；制度基礎設施的建置，不等於任何單一品牌或金融商品的投資報酬。

吳榮義重要貢獻：證交所資訊中心如何從提案走向市場韌性