徐旭東如何管理遠東集團的多角化？材料、水泥、百貨、電信與金融

先講結論：遠東集團至2025年底資產約3.44兆元、營收6,961億元，橫跨十項產業。本文更新徐旭東如何透過遠東新、亞泥、遠傳、遠百、遠銀、裕民等不同上市公司管理多角化，並補上2026徐國安進入核心董事治理、亞泥低碳與環評、遠傳合併綜效，以及官方人物與企業圖片。

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徐旭東管理遠東集團的核心，不是「一個人控制所有公司」，而是讓多家上市公司在不同產業中各自運作，再由家族股東、董事會與專業經理人維持長期資本方向。遠東集團官方資料顯示，至2025年底集團共有238家關係企業、10家上市或興櫃公司，資產規模約3.44兆元、年營收6,961億元，橫跨石化能源、聚酯材料、水泥、百貨、電信、金融、航運、建設、觀光與公益。

因此，徐旭東的角色更接近「資本配置與治理協調者」，不是每天直接管理每家工廠、門市或基地台。若要先理解家族關係與第三代，可先看〈遠東徐家是誰？徐有庠、徐旭東、徐國安與遠東集團完整企業版圖〉。

遠東集團董事長徐旭東官方人物照 — 遠東集團董事長徐旭東。圖片來源：遠東集團官方。

遠東集團由徐有庠創辦，徐旭東長期主導第二代多角化與國際化。
2025年底集團資產約3.44兆元、營收6,961億元，涵蓋十大事業。
遠東新世紀是聚酯、紡織、土地資產與轉投資的重要底盤。
亞洲水泥提供水泥、礦源與建材能力，同時承擔高碳排、礦場與原住民族權利議題。
遠傳電信已在亞太電信合併後進入第二年綜效階段，2025營收1,103.46億元創新高。
遠東百貨、遠東SOGO、巨城、愛買與HAPPY GO建立零售與會員生態。
2026年徐國安已進入亞泥董事會，並擔任遠東新、裕民、遠傳、遠銀等核心企業董事或副董事長，第三代治理明顯升級。
多角化的價值在分散週期與長期資本配置；最大風險在關係人交易、治理複雜度與接班。

遠東集團為什麼不是一家公司

「遠東集團」是共同歷史、家族股東與品牌關係形成的企業網絡，不是一家法律上可以直接持有所有資產的單一公司。遠東新、亞洲水泥、遠傳、遠百、遠銀、裕民等公司各自有董事會、股東、財務報表與監理責任。

所以討論徐旭東「擁有什麼」時，必須區分家族持股、法人持股與公司資產。上市公司帳上的現金、土地、工廠或客戶資產，都不能直接算成徐家私人財產。

遠東新世紀：為什麼是材料與資本底盤

遠東新世紀從紡織起家，今天已形成食品包材、綠色材料、工業材料與機能紡織一條龍布局。2025年合併營收2,541億元、歸母淨利78.3億元；2026年第一季稅後淨利30.9億元、年增33%。

它的重要性還在於土地與轉投資。公司持有大量台灣土地，也投資亞泥、遠傳、遠百等遠東關係企業，因此兼具製造、資產與投資平台三種角色。詳見〈遠東新世紀如何從紡織變成全球循環聚酯與材料公司〉。

亞洲水泥：多角化裡最難處理的公共責任

亞泥把遠東從紡織延伸到基礎建材。2026年徐旭東續任董事長，公司持續推動低碳水泥、循環材料與多角化，但新城山礦場仍涉及礦業、環評與原住民族權利。

最高行政法院2021年判決認定，2017年的礦權展限未事前踐行原住民族基本法第21條諮商同意程序，因而撤銷原展限處分；其後玻士岸部落於2022年完成諮商投票。2026年經濟部又確認新城山礦場屬新礦業法下應補辦環評的既有礦場。這些程序說明，亞泥的治理不能只看低碳產品，也要看土地、部落與環境程序是否完整。詳見〈亞洲水泥如何轉型？低碳水泥、新城山礦場與原住民族治理〉。

亞洲水泥與亞東預拌2026台中設計週低碳建材展示 — 亞泥與亞東預拌展示低碳建材。圖片來源：遠東集團／亞東預拌官方。

遠傳：從門號生意走向AI與企業ICT

遠傳是遠東科技事業的核心。亞太電信合併後，2025年合併營收1,103.46億元、EBITDA 380.80億元、稅後淨利137.32億元，EPS 3.81元，營收與EBITDA創歷史新高。

遠傳現在的成長不只靠門號。公司把AI、雲端、資安、智慧城市、醫療與企業系統整合列為新經濟業務，2026年又和愛立信簽署5G-Advanced合作，朝AI原生與6G-Ready網路前進。詳見〈遠傳電信如何成為遠東科技支柱？〉。

遠傳2026股東會徐旭平與井琪官方照片 — 遠傳副董事長徐旭平、總經理井琪出席2026股東會。圖片來源：遠傳電信官方。

遠百、SOGO、巨城：為什麼零售是資產與會員生意

遠東百貨、遠東SOGO、巨城、愛買等通路共同形成遠東零售版圖，但不是同一家公司。百貨的核心資產除了店面與土地，還包含品牌招商、會員、餐飲、支付與城市據點。

HAPPY GO則把不同通路的會員關係串起來。遠東官方資料指出，HAPPY GO自2004年起發展跨產業、跨通路點數平台，2026年仍持續串聯百貨、量販、支付與電商。詳見〈遠百、SOGO、巨城為什麼都和遠東有關？〉。

金融與航運為什麼需要獨立治理

遠東商銀、亞東證券與裕民航運和集團其他事業有歷史與股權關係，但都不能被當成「集團內部資金工具」。銀行受到資本適足、授信與關係人交易規範；航運則受到運價、船舶投資、原料貿易與全球景氣影響。

真正有效的集團治理，是讓各公司在共同股東方向下仍能拒絕不合理的關係人交易，而不是追求所有事業無條件協同。

徐國安與第三代治理為什麼成為2026新變化

遠東官方目前列徐國安為遠東新世紀、裕民航運副董事長；2026年亞泥董事改選後，他也正式進入亞泥董事會，並同時擔任遠傳、遠東商銀董事。這代表第三代已從單一歷練職位進入跨公司董事網絡。

但「董事變多」不等於接班完成。真正要觀察的是他能否在不同產業中處理資本配置、永續、風險與少數股東責任。詳見〈徐國安是誰？從華爾街、海軍陸戰隊到遠東第三代接班〉。

徐旭平的角色為什麼不同

徐旭平目前是亞泥中國、遠傳電信副董事長，長期角色偏向資訊、電信與中國事業治理。他和徐國安並不是同一接班路線，反而顯示遠東家族治理已逐步形成多人物分工。詳見〈徐旭平是誰？從資訊系統、亞泥中國到遠東數位治理〉。

多角化真正的優點與風險

面向	優點	風險
產業週期	材料、零售、電信、金融可部分分散景氣	事業太多時高層難以理解每個產業
資本配置	可投資長週期基礎設施	可能把資本留在低報酬關係企業
品牌與會員	零售、電信、金融可形成服務協同	資料共享可能觸及個資與監理界線
家族治理	長期股東能維持策略一致性	接班與關係人交易透明度更重要

常見問題

遠東集團現在有多大

遠東官方資料顯示，2025年底共有238家關係企業、10家上市或興櫃公司，資產約3.44兆元、營收6,961億元。

徐旭東現在還是亞泥董事長嗎

是。2026年6月亞洲水泥第29屆董事會改選後，徐旭東續任董事長。

遠東集團接班人是徐國安嗎

徐國安已進入多家核心公司董事治理，是第三代最重要人物之一，但遠東沒有正式宣布由他全面接掌整個集團。

遠東集團最大的治理風險是什麼

主要風險在事業過多造成監督困難、關係人交易與資本配置透明度，以及高碳產業、礦場、金融與電信等不同公共責任如何被董事會真正承擔。

資料來源

增量觀察｜多角化不等於把很多產業放在同一張圖

分析徐旭東與遠東集團的多角化，應把材料、水泥、百貨、電信與金融分成不同的競爭邏輯。多角化可能帶來資本、品牌、通路與客戶資料的協同，也可能增加治理複雜度、資本配置衝突與景氣循環的交叉風險。企業版圖越大，越要問哪些資源真的能共享、哪些事業其實應各自負責。

協同：區分品牌、通路、採購、金融與數據等可共享資源。
配置：觀察資本如何在成熟事業、成長事業與防守型資產間分配。
治理：把家族、董事會、專業經理人與事業部責任分開討論。
風險：產業政策、利率、房市、能源與消費循環都可能以不同方式傳導。

較穩健的結論不是「多角化一定成功」，而是遠東集團如何試圖把跨產業資源組織成一套治理系統；最新財務、股權與監管資訊仍應以公司公告與主管機關資料為準。

延伸分析：把「徐旭東如何管理遠東集團的多角化？材料、水泥、百貨、電信與金融」轉成可檢查的問題

本文提供了一個主題入口，但理解不應停在名詞、事件或單一結論。可以從背景條件、實際機制、受影響者與證據限制四個方向再往下追問，讓讀者把文章內容轉成自己的判斷工具。

分析面向	要追問什麼	可查找的證據
背景條件	這個主題在什麼時間、地區與制度條件下成立？	時間線、角色、規則與原始資料
核心機制	哪些選擇或關係真正造成文章描述的結果？	流程、作品細節、訪談與比較案例
影響分配	誰得到好處，誰承擔成本或被排除？	資源、注意力、風險、勞動與反例
證據限制	哪些說法仍需要更多資料或保持不確定？	來源品質、交叉驗證、版本與待查問題

把這四個問題放回本文主題，能避免只記住一個漂亮結論，也能清楚看見下一步應查什麼、比較什麼、以及哪些地方不應過度推論。

本輪 fresh 查核：集團規模、法人權責與徐旭東的治理角色

截至 2026 年 8 月 24 日，遠東集團的規模與徐旭東個人資產必須分開讀。遠東集團官方企業概況是集團自己的整理：集團從紡織起家，跨足十個產業，旗下約 238 家關係企業；官方頁面並列出 2025 年底資產約新台幣 3.4389 兆元、營收約 6,961 億元，以及十家上市或上櫃公司。這些是集團層級的自我揭露，不是徐旭東個人持有的現金、土地或股票價值，也不能直接換算成他的個人財富。

因此，本文把「集團」理解成共同歷史、品牌、家族股東與多家法人構成的企業網絡；遠東新世紀、亞洲水泥、遠東百貨、遠傳電信、遠東商銀、裕民航運等法人，仍各自有董事會、股東、財務報表、重大訊息與主管機關責任。徐旭東的主要貢獻可以討論為跨產業資本配置、長期事業組合與治理協調，但不能把每一家公司的營運成果、公司資產或公共爭議都歸因於一位人物。

董事職務、家族接班與公司成果要分層

遠東官方團隊頁面與 2026 年亞泥董事改選公告，能核對特定時間點的董事長與董事職務；公告顯示徐旭東續任亞泥董事長，徐國安也進入董事會。官方團隊頁面另列徐國安、徐旭平在不同關係企業的副董事長或董事職務。這些資料支持「治理角色與接班梯隊正在變化」的描述，但不等於已完成全面接班，也不等於所有子公司的經營權、持股比例或未來決策已經由單一文件確定。

遠東新世紀、亞泥、遠傳、遠百與金融事業的營收、獲利、資本支出、併購或低碳投資，應各自回到法人官方網站、年報、重大訊息與公開資訊觀測站核對。亞泥的低碳建材與礦場、環評及原住民族諮商程序，也要和集團的品牌敘事分開；法院判決或經濟部文件只能支持其各自處理的法律與行政程序，不應被改寫成徐旭東個人已經完成某項公共政策成果。

多角化的可核對貢獻與不可過度推論的地方

若要介紹徐旭東的重要貢獻，較穩妥的主軸是：在長期任期中維持遠東由紡織延伸至材料、水泥、零售、電信與金融的多事業組合，並把資本、品牌與法人治理放在同一個集團協調框架中。這個主軸可以解釋管理難題與制度安排，卻不能直接推出股價、買賣時點、未來獲利、配息、企業價值、接班成敗或投資適合度。本文不把集團自述當作第三方審計結論，也不替尚未由正式文件確認的責任、因果或個人持股補上答案。

本文不構成個別股票、ETF、基金、債券、金融商品、槓桿交易、放空或資產配置的投資建議；遠東新世紀、亞洲水泥、遠東百貨、遠傳、遠東商銀、裕民或其他關係企業的公司消息，不能直接轉化成個人化投資決策。若要作公司、法律或投資判斷，請以最新年報、財報、重大訊息、主管機關公告、法院文件及合格專業意見為準。

徐旭東如何管理遠東集團的多角化？材料、水泥、百貨、電信與金融