辜成允如何改造台泥？從接班、中國布局到循環經濟

辜成允如何改造台泥？從接班、中國布局到循環經濟

辜成允（1954–2017）是台泥從家族接班走向跨區域水泥集團的重要轉型者。他在2003年接任董事長後，把公司經營重心從台灣本地市場擴展到中國，並推動大型生產基地、資訊化管理與環境治理。2017年他意外辭世後，張安平接任董事長，台泥再把這些基礎延伸到低碳材料、能源與循環經濟。

因此，辜成允的歷史位置不宜簡化成「辜振甫的兒子」或「台泥前董事長」。真正值得看的是，他接手時面對台灣水泥市場成熟、產業向中國轉移與環保要求升高，如何讓一家傳統基礎工業公司重新找到成長路徑。若要先理解辜家企業分支，可閱讀〈台灣辜家是誰？從辜顯榮、辜振甫到台泥、中信、中租的企業版圖〉。

實體索引｜工業企業、能源與治理實體

• 人物、企業與產業：辜成允如何改造台泥？從接班、中國布局到循環經濟；核對人物、台泥／台塑石化／六輕、石化／水泥／航運／能源、工安、循環經濟、KPI、工廠與年份。
• 原文錨點：辜成允（1954–2017）是台泥從家族接班走向跨區域水泥集團的重要轉型者。 他在2003年接任董事長後，把公司經營重心從台灣本地市場擴展到中國，並推動大型生產基地、資訊化管理與環境治理。2017年他意外辭世後，張安平接任董事長，台泥再把這些基礎延伸到低碳材料、能源與循環經濟。 因此，辜成允的歷史位置不宜簡化成「辜振甫的兒子」或「台泥前董事長」。真正值得看的是，他接手時面對台灣水泥市場成熟、產業向中國轉移與環保要求升高，如何讓一家傳統基礎工業公司重新找到成長路徑。若要先理解辜
• 治理脈絡：把資本、製程、環境、工安、能源、物流、績效與家族／專業治理連回企業運作。
• 編輯界線：區分公司制度、環境／工安紀錄、治理評價與作者推論；「循環」或「公益」需對應具體項目。

重點快讀

• 辜成允是辜振甫次子，長兄辜啟允2001年辭世後，他成為台泥主要接班人。
• 2003年辜成允接任台泥董事長，時間點正值辜家事業分立與中國水泥需求快速成長。
• 台泥在其任內加速中國布局，廣東英德、廣西等大型基地成為重要產能來源。
• 他推動智能管理與資訊化，台泥官方後來以「智能管理4.0」概括這段轉型。
• 辜成允把環境責任放進水泥產業治理語言，為後來台泥的循環經濟與低碳轉型提供思想基礎。
• 2017年1月辜成允意外辭世，張安平隨即接任董事長。
• 今天台泥的能源、儲能與全球低碳布局主要由張安平時代完成，不能全部倒推成辜成允的成果。

辜成允為什麼會成為台泥接班人

辜振甫長期領導台泥，但真正進入下一代接班時，原本被寄予厚望的長子辜啟允於2001年因病辭世。這讓次子辜成允成為家族傳產事業最重要的接班人。

2003年辜成允正式接任台泥董事長。同一年，辜振甫與辜濂松兩支也完成主要事業切割：台泥、國際中橡等生產事業主要留在辜振甫家族，中國信託金融事業則由辜濂松一支發展。這意味著辜成允接下的不只是董事長職位，也是分家之後需要獨立證明競爭力的傳產體系。

2003年的台泥面對什麼問題

台灣水泥業在戰後建設期曾長期受惠於住宅、道路與重大公共工程，但到了21世紀初，台灣本地市場已經比早期成熟。另一方面，中國城市化與基礎建設帶動龐大水泥需求，亞洲水泥產業的競爭中心快速移動。

辜成允的核心選擇，是讓台泥不再只依靠台灣本地產能，而是建立跨海峽生產與市場布局。這也讓公司從一家具有台灣歷史象徵的企業，轉成更典型的區域型材料集團。

中國布局如何改變台泥規模

台泥年報與公司史顯示，公司進入中國後陸續布局安徽、廣東、廣西與江蘇等市場，廣東英德、廣西柳州與其他大型基地成為重要生產據點。辜成允任內的重點，是透過新廠與併購快速建立規模。

水泥產業具有高度區域性：產品重量大、運輸成本高，單純從台灣出口很難長期競爭，因此要取得中國市場就必須在當地建廠。這使台泥的資本支出、管理難度與營運風險同步升高，也迫使公司建立更制度化的跨區域管理系統。

辜成允為什麼重視數位管理

當工廠分布在不同省份與市場，董事長無法再靠少數高階主管的電話與報表直接掌握所有營運。台泥官方回顧指出，辜成允任內推動「智能管理4.0」，運用大數據、物聯網與數位平台提升決策效率。

這項轉變的真正意義，是把家族企業從「老闆看數字」推向標準化管理。工廠產能、能耗、品質、設備維修與原料管理都必須變成可以跨地區比較的資料。對傳統製造業而言，這是規模化經營不可缺少的基礎。

環保為什麼成為辜成允時代的重要議題

水泥是高碳排、高耗能產業，也是地方空污、礦山、運輸與廢棄物議題的焦點。企業規模越大，環境成本越不可能只當成工廠內部問題。

台泥公司史特別保留辜成允對環境責任的強調。這種治理語言後來被張安平進一步推到「企業主動解決環境問題」的循環經濟與低碳材料戰略。兩個時代不能混為一談，但辜成允確實讓環境治理從被動合規逐漸成為董事長層級的經營議題。

和平園區與循環經濟的關係

台泥在花蓮和平地區形成水泥、港口與電力彼此連接的產業系統，後來又進一步發展廢棄物處理與資源循環。這種模式的核心，是把原本彼此分離的工業流程重新設計，使能源、副產品與物流能在同一體系內降低浪費。

今天台泥對外大量使用「循環經濟」與低碳轉型語言，其中不少具體投資是在2017年張安平接任後擴大。辜成允的貢獻應放在前一階段：他讓傳統水泥公司開始把環境、效率與跨區域管理放到同一套企業戰略中。

2017年意外辭世，台泥如何完成權力交接

2017年1月，辜成允因意外辭世。台泥年報記錄，張安平於2017年1月23日接任董事長。張安平是辜成允的妹婿，也長期具有水泥產業與集團經營經驗。

這次接班最值得注意的地方，是台泥沒有等待「下一位辜姓血親」成熟後才恢復運作。上市公司董事會立即完成領導交接，顯示公司治理已經不能只依家族世系處理。辜公怡等辜家第四代持續留在董事與相關事業體系，但董事長職位由具產業經驗的姻親與經營者承擔。

張安平時代和辜成允時代有什麼不同

面向	辜成允時代	張安平時代
主要成長問題	台灣市場成熟，必須建立中國規模	中國產能過剩與全球減碳，必須分散市場
企業版圖	水泥為核心，跨區域擴張	水泥、低碳材料、能源、儲能與全球布局
管理工具	智能管理與數位化基礎	AI、全球數位管理與能源科技
環境議題	把環境責任提升為經營議題	把低碳與循環經濟變成主要商業戰略

區分兩個時代，才能避免把今天台泥所有成果都歸因於單一董事長。企業轉型通常是多個管理世代累積，而不是一位領導者一次完成。

辜成允的企業治理價值在哪裡

辜成允留下的最大治理價值，是讓台泥跨過「只在台灣做水泥」的邊界。跨區域工廠、數位管理與環境議題進入董事長決策後，公司才有條件在下一階段進一步走向全球低碳材料與能源。

他的案例也提醒讀者，家族接班不能只看姓氏。真正能決定企業是否延續的，是接班人能否找到上一代成功模式失效之後的新市場、新管理工具與新社會責任。辜成允之所以值得獨立討論，就在於他面對的不是創業，而是如何讓一個已經成功數十年的老企業重新生長。

常見問題

辜成允是辜振甫的兒子嗎

是。辜成允是辜振甫次子。長兄辜啟允2001年辭世後，辜成允成為台泥主要接班人，並於2003年接任董事長。

辜成允什麼時候接任台泥董事長

辜成允於2003年接任台泥董事長。這一年也正值辜家傳產與金融事業完成主要分立，因此他的任務同時包含接班與重新建立台泥獨立成長路線。

辜成允對台泥最大的改變是什麼

最明顯的是中國市場擴張、跨區域工廠管理與數位化，同時把環境責任提升到企業戰略層級。這些基礎後來被張安平延伸成低碳材料、能源與循環經濟。

辜成允過世後誰接掌台泥

2017年1月辜成允意外辭世後，由張安平接任台泥董事長。張安平是辜成允的妹婿，也有長期水泥產業與公司治理經驗。

資料來源

• 台泥企業團：1101故事與歷任董事長
• 台泥年報：公司沿革與中國布局
• 台泥2016年年報：辜成允辭世與張安平接任資料

台泥官方大事紀與低碳轉型圖像

本文採用台泥企業團官方大事紀與全球碳競爭力頁面的圖像，分別放回辜成允時期的企業歷史脈絡與後續低碳材料轉型。官方時間軸可以協助定位公司階段，低碳頁則呈現現行事業方向；這些圖像不能單獨證明某一任董事長的個人決策、家族控制或單一投資成效。

辜成允在2003年接任董事長、2017年後由張安平接任，是公司治理與產業轉型的時間分界。中國布局、資訊化、生產基地與環境治理要分別回到年報、公司公告、環評及永續報告核對；後來的低碳建材與能源布局，也不應倒推成辜成允任內已完成的成果。

延伸閱讀：把台泥轉型放回台灣企業脈絡。若要比較辜成允面對成熟市場、跨區域投資與低碳材料的取捨，可再對照家族資本與公司治理、遠東集團的多角化、材料產業轉型與台灣 AI 供應鏈；這些交叉閱讀能把人物、企業、產品與資本配置放在同一條可查證的脈絡上。